В современной мировой экономике беспрепятственное взаимодействие между сотрудниками, партнерами, поставщиками, консультантами и даже заказчиками из разных городов и стран становится не исключением, а правилом. Новые коммуникационные технологии разительнейшим образом расширили возможности выхода на новые рынки и источники сырья. Более того, благодаря новым технологиям появились виртуальные рабочие места для совместной работы людей, проживающих в разных частях света.
Вместе с тем все знают, как трудно добиться должного взаимодействия между сотрудниками, которые разделены пространством, временем и культурными различиями. Ученые Карен Собел Лоджески (Karen Sobel Lojeski) и Ричард Рейли (Richard Reilly) решили проанализировать эти проблемы и разработать методы их минимизации. Свои выводы они изложили в книге "Объединение виртуальных коллективов: трансформация лидерства и инноваций в глобальном интегрированном предприятии" (Uniting the Virtual Workforce: Transforming Leadership and Innovation in the Globally Integrated Enterprise), выпущенной издательством John Wiley&Sons, Inc.
По мнению авторов книги, географические расстояния препятствуют сплочению виртуальных коллективов, но не могут считаться главным сдерживающим фактором. Ключевой фактор при формировании таких коллективов - вопрос доверия: именно доверие объединяет людей и организации в единое целое. Кроме того, в виртуальных коллективах необходимо решать проблемы новаторства и эффективного управления в виртуальном пространстве.
Расстояние имеет значение
В ходе своих исследований Лоджески и Рейли открыли явление, которое они обозначили термином "affinity distance". Речь идет о незримом барьере между людьми, порождаемом культурными различиями между членами виртуального коллектива. География здесь ни при чем. "Affinity distance" между сотрудниками может возникнуть и тогда, когда они работают в одном здании, и в тех случаях, если они трудятся в разных странах. Так или иначе, эмоциональные "нестыковки" могут серьезно помешать коммуникациям и развитию отношений в коллективе.
Другой фактор, который, по мнению авторов, необходимо учитывать в виртуальных коллективах, - это психологическая разобщенность, возникающая при решении повседневных задач в распределенном рабочем пространстве. Данный тип разобщенности связан с численностью и разбросанностью тех, кто входит в состав рабочей группы. Чем больше коллектив, тем труднее входящим в него людям чувствовать сплоченность, и в результате у работников снижается чувство ответственности.
По мнению Лоджески и Рейли, личное общение между членами коллектива приобретает особенное значение при работе над долгосрочным проектом . "Общаясь, люди формируют личные отношения и организуют социальное взаимодействие, - говорит Рейли. - Достичь этого трудно, если вы ни разу не видели своих коллег".
И, разумеется, на поведение людей влияют географические факторы. Специалист относится с большим доверием к коллеге, если тот находится рядом, а не за тысячи километров. Помимо расстояния, людей разделяют часовые пояса, создающие трудности при составлением общих расписаний и графиков. Это еще одна проблема, отмечает Рейли, требующая компромиссов, особенно, при организации конференц-связи.
Если проблемы с графиками конференц-связи и распределением ресурсов не решить сразу же, то они вызовут взаимное непонимание и отторжение, утверждает Собел Лоджески. Люди начнут говорить, что их коллеги не справляются со своими обязанностями, спустя рукава относятся к общему проекту и т. д. и т.п. В итоге в коллективе сложится нездоровая обстановка, и в результате, подчеркивает Лоджески, <компания может потерять миллионы долларов и опоздать с выходом на рынок".
Виртуальная работа и виртуальная компания требуют новых подходов к управлению сотрудниками. Чтобы в корне пресечь появление "виртуальной разобщенности" (см. ниже), руководители должны четко и ясно объяснять исполнителям их задачи и цели, пишет Рейли. Общаясь с сотрудниками с помощью видео- или аудиоконференции, руководитель обязан удостовериться в том, что они хорошо поняли его указания. <Виртуальный коллектив всегда более разнороден, чем физический, - напоминает Рейли, - особенно, если в нем существует языковый барьер".
Если такой барьер действительно существует, то следует выяснить, какой способ общения сотрудники предпочитают: электронную почту, телефон или видеоконференции. "Этот вопрос кажется настолько простым и очевидным, что менеджеры часто не обращают на него внимания, а в результате падает эффективность работы, - пишет Рейли. - Умом они, конечно же, понимают, что не все сотрудники одинаково хорошо владеют английским, но на деле мешают таким сотрудникам полностью проявить свои способности".
Если компания действует в разных странах, то руководители должны учитывать конкретную обстановку, в которой работают зарубежные сотрудники. С этой целью, по мнению соавторов книги, руководитель проекта может назначать своеобразных наместников из числа тех сотрудников, кто хорошо знает местную специфику и умеет грамотно строить личные отношения, сплачивать людей и выступать в качестве посредника между представителями разных организаций и стран.
"Виртуальная разообщеннность" (Virtual Distance ) - ощущение отчужденности, возникающее у двух и более людей, которые, как правило, общаются и взаимодействуют без личных встреч. При этом не важно, какое физическое расстояние разделяет людей - сантиметры, метры, километры или тысячи километров. "Виртуальная разобщенность" измеряется с помощью индекса Virtual Distance Index , разработанного компанией Virtual Distance International. Исследования показывают, что "виртуальная разобщенность" может резко отрицательно повлиять на финансовые результаты, эффективность, новаторство и общую обстановку в компании.
Как избежать типичных ошибок
Одна из самых серьезных ошибок, совершаемых руководителями виртуальных коллективов, состоит в том, что, создавая такой коллектив, они не учат сотрудников работать вместе. В европейском подразделении Cisco, действующем на территории 21 государства, работает почти 10 тысяч человек, и отдел кадров компании разработал для них базовые принципы групповой работы в географически распределенных рабочих группах. В процессе разработки этих принципов около 90 сотрудников прислали свои предложения и комментарии, которые были опубликованы в корпоративной википедии, а затем, как отмечает старший директор по кадровым вопросам Cisco на европейских рынках Марк Хэмберлин (Mark Hamberlin), были включены в единый свод правил.
На примере телефонных конференций можно показать, какое внимание специалисты Cisco уделяют, казалось бы, мелким, но важным деталям. "Когда мне звонят люди из разных стран, я стараюсь приветствовать каждого на его родном языке. Помимо прочего, это служит вежливым напоминанием всем участникам конференции, что в ней принимают участие и те, для кого английский язык не родной", - говорит Хэмберлин. Сам он во время конференций излагает мысли с предельной ясностью, четко произнося каждое слово, и следит за тем, чтобы его коллеги говорили в микрофон и не слишком быстро. "В этих правилах нет ничего сложного или особенного, - отмечает Марк, - но они помогают донести суть дела до каждого сотрудника''. Кроме того, Хэмберлин поощряет использование мгновенных сообщений в случаях, когда кто-то из сотрудников недопонял выступающего, но счел неудобным прерывать общее обсуждение. Если у кого-то после конференции остались вопросы, Марк просит обязательно задавать их по электронной почте, размещать в корпоративной википедии либо звонить ему и другим членам коллектива. Он также советует пользоваться вебкамерами, подключенными к компьютерам и телефонам, а "если ваши сотрудники работают дома, дайте им все необходимое для эффективных коммуникаций, но при этом не забывайте о важности периодических личных встреч".
Хэмберлин разделяет мнение Лоджески и Рейли о необходимости тщательно готовиться к взаимодействию с представителями разных стран и культур, говорящих на разных языках. Для начала нужно хотя бы спросить у них, какой способ общения они предпочитают. "В конечном итоге диалог ведется для того, чтобы построить доверительные отношения", - напоминает он.
Не следует думать, будто все члены виртуального коллектива одинаково хорошо владеют техническими средствами коммуникаций. "Общение с помощью письменных текстов не вполне естественно для человека, но именно такая форма общения преобладает в современных коммуникациях", - отмечает Ричард Рейли. Если человек не уверен, сможет ли он до вас дозвониться, застанет ли он вас на рабочем месте и подключитесь ли вы к его конференции, то он по умолчанию отправит вам e-mail. Чем лучше вы знаете факторы, создающие "виртуальную разобщенность", утверждает Рейли, тем успешнее вы будете с ними бороться: "Как только вы заговорите на одном языке, вы сможете обсуждать проблемы, понятные всем сотрудникам, а это само по себе помогает решать проблемы, возникающие в виртуальной среде".
"Виртуальная разобщенность" как источник хаоса
<Виртуальная разобщенность> представляет собой психологическое чувство оторванности от других членов коллектива. Чем сильнее это чувство, тем больше возникает проблем, начиная от непонимания и неопределенности и заканчивая личностными и межкультурными конфликтами. "Наши исследования показали, что в условиях сильной "виртуальной разобщенности" новаторское поведение (при котором люди готовы на риск, оглашая идеи, сулящие революционные перемены) практически сходит на нет", - утверждает Лоджески.
<Виртуальная разобщенность> чревата целым рядом негативных последствий, например:
∙вдвое сокращается количество проектов, выполненных в срок и в рамках согласованного бюджета;
∙на 90% сокращается эффективность инноваций;
∙на 80% падает удовлетворенность сотрудников своей работой;
∙на 83% снижается взаимное доверие;
∙на 65% сокращается четкость распределения обязанностей и ясность поставленных целей.
Зато, если "виртуальную разобщенность" взять под контроль, вы получите:
∙рост новаторства на 93%;
∙рост доверия на 83%;
∙рост удовлетворенности работой на 80%;
∙на 62% более четкое понимание служебных обязанностей и задач;
∙рост количества проектов, реализованных в срок без перерасхода средств, на 50%;
∙рост взаимопомощи почти на 50%.
В своей книге Лоджески и Рейли приводят и примеры того, как <виртуальная разобщенность> влияет на новаторство. Так, в 2004 году Национальное управление США по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) приступило к разработке орбитальной системы датчиков, предназначенной для оценки состояния теплоотражающих щитков на корпусе космических <челноков>, запущенных на орбиту. Создание одного из ключевых компонентов было поручено канадской фирме, но между ней и НАСА возникла проблема, которую Лоджески и Рейли именуют "организационной разобщенностью": канадский подрядчик сильно опаздывал с разработкой, но не посчитал нужным уведомить об этом руководство НАСА. В результате дело едва не закончилось отменой запуска "Шаттла". Избежать этого удалось лишь благодаря героическим усилиям другого подрядчика, выступившего в качестве связующего звена между НАСА и канадской компанией. Хорошие личные отношения с представителями той и другой стороны помогли ему преодолеть "организационную разобщенность", и проект был завершен в срок.
Как снизить риск возникновения "виртуальной разобщенности"? По мнению менеджера Cisco по маркетингу продуктов и услуг для групповой работы Яна Сисманса (Jan Sysmans), самые простые и эффективные меры включают в себя формирование реалистичных ожиданий у всех членов коллектива, учет разницы часовых поясов, а также внедрение соответствующих технологий в офисе и обеспечение ими удаленных сотрудников.
Технология групповой работы: за и против
Сегодня менеджер не обязан находиться в одном здании со своими сотрудниками: технологии мгновенных сообщений, электронной почты, web-, теле- и видеоконференций позволяют руководить коллективом на расстоянии. "Все эти технологии, особенно, технология мгновенных сообщений, позволяют быстро узнать, где находятся ваши сотрудники, чем они занимаются и какую часть работы они уже выполнили", - говорит Сисманс. В мире, где 20% сотрудников никогда не видели своего начальника в лицо, такие технологии просто необходимы.
Вместе с тем, если сотрудники общаются только с помощью электронной почты и мгновенных сообщений, в коллективе могут возникнуть проблемы социального плана. Текстовые сообщения не в состоянии в точности передать интонацию и настроение автора. Неверно понятые письменные комментарии могут вызвать чувство обиды и даже конфликты, при этом автор таких комментариев может и не получить ответа, что лишь усугубит ситуацию. Словом, отмечает Карен Собел Лоджески, технология асинхронной связи "порождает целый ряд реальных проблем, связанных с эмоциональной составляющей коммуникаций".
Как минимум 70% информации человек получает визуальным образом, поэтому видеоконференции создают более удобную среду для социального взаимодействия, чем аудиотехнологии и тексты.
Разработанное компанией Cisco революционное коммуникационное решение TelePresence передает речь и изображение удаленных сотрудников настолько реалистично, что, по словам Яна Сисманса, "они тут же забывают, что находятся в разных помещениях, и ведут себя абсолютно естественно, что позволяет вести эффективное обсуждение любых вопросов в виртуальной обстановке". В связи с этим, по мнению Сисманса, Cisco TelePresence не только повысит продуктивность виртуальных рабочих групп, но и радикально изменит методы ведения бизнеса. Впрочем, он признает, что даже столь совершенная технология не в состоянии полностью заменить личное общение.
